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年度市场规划应该如何做

2023-4-15 tianwen 市场销售

如何做年度市场计划？很多市场人不知道如何制定真正的市场计划。有的市场计划看起来就是，把预算换算成广告资源，然后全年铺排下去。这和孩子堆积木没有区别。

一个好的市场计划是从战略到落地执行的全面的规划。需要对销售现状有了解，对市场的观察与分析，对于用户需求的深入了解。

没有了战略层面的规划就开始拍脑袋做费用计划很容易造成大量的资源浪费。

市场战略是公司整体战略的重要组成部分，需要CEO的深度参与，市场总监联合产品部门、销售等部门高层来一起完成。如果之前已经做过三年规划，并且市场以及产品没有太大的变动，只需要简单的更新。对于从来就没有做过战略规划的企业，那么在做计划的时候，要先从市场分析开始，从整体战略上做规划。比如参考下面的步骤来做计划。

一般来说全面的市场营销计划需要从外部动态、内部业务分析、用户行为洞察、品牌/产品定位、市场策略、市场战役策划、具体执行蓝图等构成。美信数科从战略规划的角度出发，与各位探讨需要考虑的以下五大问题包括外部市场、业务和用户状况、竞品分析、考核和目标动态以及预算，阐述如何制定出优秀的市场年度规划。

分析外部“市场”的动态

外部动态大致分为为下几个方面：市场形势、竞争分析、用户的需求变化、媒体以及热点营销方式等。

市场形势：比如国家政策方向、技术趋势、行业发展等。提炼跟企业相关的信息做整体分析。竞争分析：现在的竞争对手、潜在竞争对手、有可能进入的竞争对手有哪些，竞争对手的优劣势等，有什么好的市场推广方式，哪些是有效的可以借鉴，哪些是前车之鉴。用户需求变化：目标客户的人群、年龄、区域、购买力有没有变化？他们喜欢的消费方式，了解信息的渠道、决策的方式是不是我们所设想的？媒介及营销方式的变化：年轻群体喜欢的B站是不是适合企业的定位？B2B企业适不适合用抖音来推广？有没有成功的企业案例？

深入了解业务和客户/用户状况

每年的年底，除了市场团队外，公司上上下下都在做总结和规划。这个时候是市场部门做内部沟通的最好时机。销售部门都有哪些客户，哪些行业做的好？哪些产品销售的好，客户评价最高？产品最核心的竞争力是哪些，产品优势在哪里？

新的一年的业务目标是怎样的？未来的产品规划是如何？销售反应什么样的线索最能快速转变成商机并最终成交？

除此之外，如果有用户或者客户的数据，可以做用户画像RFM分析。简单来说就是根据客户名称、交易日期、交易次数/频率、交易金额这些字段来区分哪些客户是最有价值的客户，哪些是潜力客户，哪些是需要挽留的客户...他们的画像是怎样的？比如客户特征、购买习惯、喜欢的媒体等等。

避开竞争

大家在做市场计划前，都有一个固定的程序，就是做竞品分析。

企业做完竞品调研之后，经常得出一个结论：竞争对手已经开始布局了，我们要超过他们，比他们做的更好！

“我要比竞品做的更好”这是对商业竞争最大的误读，正确的思考方法应该是：“竞争对手已经做的很好了，我们如何用其他方式达成目的？”

竞争的逻辑其实是反直觉的，是对手做什么，我们就不该做什么。

为什么要有品牌？因为用户可以用品牌区分好东西和坏东西，区分属于他的商品和不属于他的商品。

为什么要做定位？因为消费者心智有限，竞争又过于激烈，所以最好的方式是找到消费者心智中的空白位置，占据它！

所以，品牌理论天然就是在教你，如何避免正面竞争的。自古以来，所有教你如何竞争的书籍，也没有一本是鼓励我们正面竞争的。

市场推广也必须要“避实击虚”。当我们发现竞品已经“重兵”布局一种资源，并且取得了很大的领先优势时，我们的第一反应该是：有没有不跟进，也能取胜的办法？

我们在做市场计划时，有几种常见的避开竞争的思路：

①资源上

不要去和众多对手争抢一种资源，因为当买家多时，不仅采购成本会上涨，广告效果也会被对手分割。我们要善于“差异化抢量”，用不同的资源去达成同一个目的。

比如，2020年广告烧的最狠的行业是在线教育，他们的品牌投放基本上集中在户外广告、影视综IP、开屏等大曝光类广告上。

新入局的品牌，如果想分得一杯羹，只有两种选择：或者在一种媒体上的广告投放彻底压过竞品，或者找到一种新的资源形式，抢占绝对优势。可惜，大部分企业都在“撒芝麻”。

②节奏上

很多市场计划的节奏都是老三样：长线维稳、短线突破、节点引爆。这么做的下场，相当于你陪着众多竞品跳舞，你永远成不了舞台上的主角。

竞争的关键，是用你的节奏，带动对手的节奏，从而彻底掌握竞争的主导权。

③模式上

要尝试摸索出一种模式，是只有你能灵活运用，而竞品运用不好或者没法应用的。这种模式可以是增长模式，甚至也可以是一种品牌经营方法。

市场计划，不是为了与对手竞争，而是为了避开竞争。

目标&考核标准

一份可执行的市场计划需要包括目标，营销类别，具体的方式，优先级，执行时间，费用预算，考核标准等方面。其中目标和考核标准最为重要。

跟做其他的计划一样，市场计划在制定的时候必须考虑SMART原则，也就是说要Specific(具体的） ，Measurable（可量化的），Attainable（有机会达到的），Relevant（相关的） ,Time-bound（有时间限定的）。

目标

提升品牌知名度” 这种作为品牌目标是不具体，并没有量化的目标。

明确目标后，在制定执行计划的时候，每一个执行项目都要有明确的产出预估（ROI）。比如做市场活动，邀请多少人，会有多少新客户，有兴趣了解更多并留下联系方式的有多少，电话销售确认有进一步跟进意向的线索数量和金额，销售确认是商机的有多少，最后转化了多少销售额等等。这些指标都要尽可能的细致并符合逻辑。

市场战役（Marketing Campaign)是整合的营销方案，那么需要全面的考虑覆盖的人群，采用的广告、推广、公关营销方式，每个方面都要做详细的计划，并要做内容信息屋（Message house)确定所有触点传递的信息是一致的。

考核标准

市场部也需要做绩效考核，可以是从上而下的KPI，也可以用流行的OKR做至下而上的绩效计划。市场人员的绩效可以从工作完成情况、商机（间接销售）绩效和奖金（销售认可的市场贡献）几部分组成。

工作完成度：从每个项目的目标来考核是不是达到了目标，比如微信公众号的运营，每月发稿量、新增用户数、阅读量、在看数量、转发量、停留比例、头条评论点赞量...

绩效：商机目标是数字营销的一个重要考核标准。市场人员通过策划各种Campaign来挖掘有效的销售线索，经过销售认可后，变成为确认的商机。根据商机的完成率考核绩效。

奖金：直接和销售转化相关的目标。比如公司、区域、所负责行业的销售完成情况，有的企业还为市场人员带来的销售转化预留一部分提成。

只算成本收益

你没法向老板申请更多预算

做市场计划时，大家经常头疼的问题是：如何向老板申请预算？

很多市场部的人认为想要老板批给自己更大的预算，关键是要算好投入产出比。要让老板明确看到成本与收益，老板才肯掏钱。

但是结果呢？每次算好账，你拿到想要的预算了吗？答案往往并不乐观。

显然，只算成本收益，你没法向老板申请更多预算。因为你的老板不是一个计算器，不是你输入一行数字，他就会反馈你一行数字。

想要老板给更多的预算，你不能指望老板相信一行数字，而是要老板相信你有花钱的能力。

数字只是一种预估，会根据变化万千的市场，产生无法预计的变化。老板们真正犹豫的是，你有没有这个能力，让这些数字变成现实。

比如，你计划今年做内容种草，想申请200万预算花在KOL内容输出上。你核算出一个较为精准的投入产出比，但没想到老板还是拒了你的申请。

尽管你给到的投入产出比是准确的，你的团队从来没有联系过KOL，你有靠谱的供应商吗？就算有供应商，你能拿到KOL的底价吗？你的团队里没有做内容的人，能输出高质量的种草文章和视频吗？

这些个“灵魂逼问”，老板们一般不会直接说，但是市场部自己要心里有数。

所以，想申请更多的预算，首先要做的是得到老板的信任。那么，信任从哪里来？主要靠两样东西：

一个是你干没干过这种事；另一个是你的团队干不干得了这件事。

我们还拿之前的例子阐述。如果你想让老板同意200万的内容种草拨款，你应该怎么做？

正确的做法是，你应该在申请预算之前，先拿小笔预算去测试内容种草的效果。力图用最小的成本，把这件事可能遇到的坑都趟一遍。这就是我说的第一个要素“你干没干过这种事”。

而后，在申请预算前，你必须先搞清楚明年的组织架构。如果我要额外申请500万的内容种草预算，就要确保自己的团队，可以花明白那500万预算。

谁负责供应商的对接？谁来负责内容的输出和监管？这些是市场部自己可以消化？还是需要额外申请新的岗职？市场部的组织架构， 也是市场计划的重要一环。这就是第二个要素“你的团队干不干得了这件事”。

老板不会用钱对“未知"的事情下赌注，他们只会对“可能性”去下赌注。只有让老板看到更大的成功率，你才可能拿到想要的预算。

市场计划不是一次PPT汇报，它不应该是熬个通宵、赶出来的会议材料，而是真正指导市场行为的指南针。市场计划更不应该是一个资源排布，它应该是一个发现问题并解决问题的系统方案，用这个方案去突破当下和未来的增长障碍。年底了，祝各位都能做出一份有实用价值的市场计划。

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